人力资源业务配合错误的业务型HR-BP模式

日期:2019-03-06   

配置HR-BP职能的业务单元往往都处于高速成长行业,或者是自身业务发展迅猛。从人力资源配置的角度来说,经常面临的局面是机会多、工作多,然而人手不够用、素质跟不上。业务线的负责人往往是由于业绩出色而被提拔,可是遇到人的问题,就会因为缺乏专业常识而变得很被动,因此需要配置HR-BP专员这条线。这两者之间的分工不同:业务线的负责人关心的是事迹指标、销售和利润、经营方向;而HR-BP要从人的角度实现思考,毕竟任何事件都要落脚在每一个人身上,在快速成长的业务单元之中,最需要HR-BP在人才供给链维度存在前瞻性,看到业务的问题跟趋势,及早与业务局部负责人进行沟通,是否提前储备人才,或是进行策略应聘等等。

业务型HR-BP最主要的思维方式就是人才供给链思维,同时统筹战略与组织发展。业务型HR-BP的角色和职责通常包括:成为业务单元的策略合作搭档,及时满足业务部门的用人需要;通过提供咨询跟支持帮助实行业务战略;对专业范围如人才治理、人力规划、变革管理等供给支撑;利用业务常识在业务单元层面推广人力资源打算;在业务计划中代表人力资源部分发言,同时向人力资源部供应业务须要等等。按照世茂集团人力资源副总监刘明广的观点,HR-BP的具体工作内容包含:让业务部门员工胜任岗位恳求;持续提升敬业度;同时关注团队人才梯队建设,包括高潜力员工的识别和发展、核心员工保留等。

从初级BU-HR发展成真正意思上的HR-BP,不仅需要共享服务中心、专家中心的后盾支持,还需要高管的认可,业务负责人的接受,最重要的是,HR-BP必须站在业务配合错误的角色上,在理解业务的同时发挥本身的专业功能。这又分为两种导向:业务导向和文化导向,可能说,任何一个HR-BP都要同时兼顾两者,只是比重不同。